artigos | pesquisas

Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a empresas especialistas
Por Hetel Semer

 

Outsourcing: originalmente era confundido com a simples subcontratação, para realização de atividades de baixo valor com pouca ou nenhuma importância para o negócio das empresas como limpeza, segurança, courier, etc.

O aumento da competitividade forçou as empresas a concentrarem os seus melhores recursos no seu negócio vital, criando oportunidades de outsourcing de atividades e processos que não seriam sequer imagináveis: transporte, armazenamento, frotas, desenvolvimento de sistemas, suporte técnico aos usuários, etc.

Isto mudou o conceito, pois as atividades desenvolvidas não estão longe do negócio, mas sim bem próximas dele.

A gestão do risco inerente ao outsourcing destas atividades implica na evolução para parcerias estratégicas entre o contratado e o contratante e para a celebração de contratos de longo prazo. Esta nova base contratual, disponível para um muitas atividades, e por não serem conhecidas casos negativos importantes significa que o outsourcing continue sendo um dos maiores negócios do futuro. Conheça melhor o conceito.

A definição do conceito implica, antes de mais, a sua tradução. Entre as mais comuns incluem-se o "mandar fazer fora", o "recurso a fonte externa", a externalização ou, simplesmente, a subcontratação. Considerando uma definição ampla, o outsourcing é um processo através do qual uma organização (contratante), em linha com a sua estratégia, contrata outra (subcontratado), na perspectiva de um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, para o desempenho de uma ou várias atividades que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e na execução das quais a segunda é tida como especialista.

As empresas para se manterem competitivas e com pretensão de crescimento precisam ter definido a estratégia da organização e identificar sua vantagem competitiva, distinguindo os processos críticos - cujo desempenho deve ser assegurado pela própria organização - dos não vitais. As atividades não vitais, são candidatas virtuais à subcontratação.

Após ter essa questão definida as empresas precisam verificar a relação custo / benefício, em relação ao TCO (Custo Total de propriedade).

Muitas horas são utilizadas para a descrição do serviço pretendido e do nível de desempenho desejado o que chamamos de SLA (Service Level Agreement) e instrumentos para a sua medição.
Os objetivos da subcontratação em comparação a situação atual também devem estar claros.

A seleção do fornecedor também deve ser cuidadosamente analisada.Os critérios que serão usados para a tomada de decisão quanto a empresa vencedora deverão estar bem definidos após análise e avaliação das propostas e escolha do candidato vencedor.

O Processo de transição deve ocorrer de modo harmonioso para que não haja conflitos com os procedimentos existentes na empresa.

Acompanhamento e evolução do desempenho significa que a aferição do nível de desempenho e implementação de medidas corretivas deve ser contínua visando propiciar a melhoria contínua dos processos da organização.

As principais vantagens:

* Permite a libertação de recursos - atenção e tempo da gestão, dinheiro, pessoal e equipamento
* Acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização
* Penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada - por exemplo, as relativas à tecnologia ou ao volume de investimento
* Pode proporcionar o redimensionamento da estrutura organizacional, permitindo o seu achatamento e a sua horizontalização
* Pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria
* Possibilita uso mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes sejam utilizados apenas quando necessário e permitindo a transformação de custos fixos em custos variáveis;
* Forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior controle e melhor orçamentação dos custos;
* Partilha de riscos com o subcontratado.

As possíveis desvantagens:

* Perda de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle;
* Perda de confidencialidade;
* Má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação - quer dos clientes, quer dos empregados;
* Perda de flexibilidade e reação lenta à mudança - sobretudo às alterações de tecnologia e de mercado
* Dependência em relação ao subcontratado;
* Incorrência em custos mais elevados do que se as atividades tivessem sido executadas com os meios internos;
* Perda de know-how;
* Elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das atividades subcontratadas;
* Perda de know-how;
* Elevados custos associados à gestão dos subcontratados - quer devido à necessidade de controle do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de integração com as atividades internas.

Os riscos associados. Os principais perigos são os seguintes:

* A possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o subcontratante;
* A inexperiência do subcontratado;
* Incerteza quanto à evolução do negócio. Risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com maior diversidade de soluções, ou de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das atividades, ou ainda de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências internas para se adaptar à mudança;
* Relacionado com este último ponto, surgem dois riscos adicionais: o fato de a subcontratação diminuir a capacidade de aprendizagem organizacional e a sua capacidade criativa e inovadora;
* O perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias partes envolvidas;
* Eventual ocorrência de custos ocultos;
* Tendência em considerar o outsourcing como um fim, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.

Hetel Semer atua em TI há dezoito anos. É consultora e diretora do HDO, empresa especializada em treinamentos e consultoria em Help Desk / Service Desk. Possui grande conhecimento na customização e implantação de soluções de Help Desk. Certificada pelo Exin em ITIL - IT Service Management.

 
 

Veja todos os artigos:

Artigo 24: A Importância de ter objetivos pessoais e profissionais (Hetel Semer)
Artigo 23: Na Trilha do Sucesso (Hetel Semer) a
Artigo 22: Gerenciamento de Nível de Serviços: como tirar o melhor proveito (Antônio de Sousa)
Artigo 21: Liderança em ambientes de Help Desk / Service Desk (Hetel Semer)
Artigo 20: Linguagem formal ou coloquial no Help Desk/Service Desk? Há controvérsias! (Hetel Semer)

Artigo 19: ITIL em Pequenos Passos e com Grandes Resultados (André Jacobucci)
Artigo 18: Gerenciamento do nível de serviços (Ricardo Mansur) pdf
Artigo 17: Help Desk falado ou escrito? (Hetel Semer)
Artigo 16: Importância de registrar os números (Antônio Carlos Ferreira) pdf
Artigo 15: Ferramentas e Métodos para dimensionamento do seu Help Desk (Leonardo Chwif) pdf
Artigo 14: ITIL e o mercado (Hetel Semer)
Artigo 13: Construindo um plano de marketing para o seu Help Desk (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 12: Motivação: o caminho para a performance (Hetel Semer)
Artigo 11: A oportunidade de visitar cada cliente em potencial (Hetel Semer)

Artigo 10: Apresentação da biblioteca ITIL (Bruno Aguirre) zip
Artigo 9: Redução de custo - a necessidade geral (Hetel Semer)
Artigo 8: SLA - Sugestão de cálculo para penalidades (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 7: SLA - Ainda há necessidade de aprendizado (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 6: SLM - Surge um novo conceito (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 5: Contratos com SLA (Hetel Semer)
Artigo 4: Outsourcing: Concentre-se no que faz melhor do que os rivais...
(Hetel Semer)
Artigo 3: O Que é ITIL (Hetel Semer)
Artigo 2: A importância da base de conhecimentos no ambiente de Help Desk (Hetel Semer)
Artigo 1: Pesquisa de satisfação dos usuários do Help Desk (Hetel Semer)


artigos | pesquisas



© 2007-18 HDO. todos os direitos reservados.

fone: (11) 5087-8919 | cel/whatsapp: (11) 99977-6659 | contato@hdo.com.br

site por aliceshintani